撰文|伍年
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便利蜂是这两年便利店市场很多人感兴趣的一家新兴公司，《商业观察家》最近与该公司中高层、业内人士做了一些交流，尝试解答这家公司的发展逻辑。
从面上看，便利蜂不像是一个以互联网团队为主体做的“项目”，这家便利店企业的经营模式看起来有点“重”。
其当下在四个都市圈服务的数百家门店都为直营店，且未来的拓店方式还是直营。在北京、上海投资入股了两家鲜食工厂。经营的模型则是强管控方式。
这些相比当下很多本土便利店企业的松散型加盟模式，看起来都要“重”。
但好处也比较明显，强管控意味着更好的数字化实施环境，通过数字化建立的自动化、标准化体系，来实现更好的商品品控、研发和供应链效率。
一
模型
便利店是重资产行业，做便利店可能需要解决三个问题，一是资金来源。因为要投门店、鲜食工厂、后台系统、仓配物流等等。
二是，鲜食商品研发能力。鲜食毛利占到便利店利润的30%-50%，是决定企业成长性的基础。且口味“独有”，难以被复制。所以，这块领域能构建核心竞争力。
三是，如果要实现大连锁规模化发展，得有一套富于效率的资讯、信息系统，能更高效管理门店。
这三块，便利蜂的资金来源全部来自斑马资本，由后者全资控股。之前有媒体报道，斑马资本出资方基本都是基于长期、价值投资的机构，较少做短期项目。
这样的资本结构，便利蜂在项目顶层设计时，应该就是基于一个长期布局了。
那么，便利蜂到底要做什么？他想改变什么？
便利蜂对《商业观察家》回复称，其要做的方向是，用数据化重构整个便利店业务，建立一个覆盖全国的实体零售网络。
这是一个基于技术驱动效率提升的路径模型。便利蜂称，目前，其门店管理运营的所有系统（硬件+软件）都为自己研发。
从便利蜂的一些布局看，其有明显区别于本土便利店企业的发展思路，也有一些与当下商超“头部企业”的相似之处。
区别的地方在于，便利蜂全部采用直营店的模式来发展，且未来的拓店方式还是直营。
直营方式相对加盟方式，是更强管控的模式。当下本土便利店企业较少通过直营方式拓展，因为加盟在现有的政策、市场环境下，能实现更低的人力成本表现等。进而在既有便利店的业务模型中，实现可复制性。
便利蜂则认为，加盟模式存在利益不统一、应变缓慢等问题。由于加盟店是独立经营单元，存在为追求利润放松品控的潜在风险，对食品安全保障不够有力。
所以，便利蜂是期望通过更强管控，来实现整个便利店业务的数字化“迭代”。把以前“制约”便利店发展的因素剔除掉，进而通过数字化来实现效率提升。
对于直营店的复制性较弱等问题，便利蜂回复称，通过系统研发实现智能化、标准化运营能减少店员的主观性、复杂性操作，也能实现很好的可复制性。另一方面，直营的更好管控意味着，可以对店员更有效地推行新兴业务方向，保障执行力。比如数据获取，与顾客建立更好的互动关系，以及构建统一信息链路。数据沉淀积累后，进而使门店管理运营更简单化，重构供应链。
便利蜂与线下头部商超连锁企业相似之处则在于，便利蜂目前也是基于做生态圈来实现大连锁规模发展。在这一点上，便利蜂想得比较明白。
除了资本结构层面的设计，便利蜂也涉足上游，通过资本纽带来构建生态圈，比如先后投资了两家鲜食工厂——7-11和全家在中国大陆和中国台湾的原供应商。从供应链上游到流通到终端门店强管控，通过技术系统来构建产业互联，打造产业链生态圈。
这一方面能将系统延伸至上游，沉淀产业链数据，创造供应链效率。另一方面，更强管控也能实现更好的商品品质，有利食品安全。
二
鲜食
具体来看，鲜食业务是便利店经营的最重要品类。毛利高、“口味”独有难以被复制，加上，由于提供的是即食性服务，对于便利店这种满足商圈消费者便利性、即时需求的业态而言，是建立消费粘性、提升消费频次最具价值的品类。
一般而言，鲜食占便利店利润比重会到30%-50%左右，能实现更高鲜食销售的便利店企业，相对就能支付更高物业租金成本拓店，拉高竞争门槛。
所以，鲜食也是便利店企业能否大连锁规模发展的基础。
经营鲜食一方面要有较强的商品研发能力。另一方面要有长期的品控能力。否则，起点再高，也将“昙花一现”。
便利蜂的运营思路，主要就是通过数字化运营，来提升鲜食供应链效率，强化鲜食品控、食品安全。主要有三个环节。
一、资本纽带
对于初创企业而言，投资入股两家鲜食供应商，形成对供应链的控制能力，是一个比较高的起点。意味着对上游有很大的“话语”权重，与上游形成了利益共同体。
鲜食保质期短，所以，有效销售期比较短，对食品安全的规范要求比较高。如果鲜食工厂能与终端门店对接系统、数据，那么，效率就有提升空间。品控会体系化，因为能从上游工厂就进行品质管理，监管前移。
通过第三方供应商供应，多一道沟通中间环节，对供应商的约束能力相对不足。如果“错误”出现在工厂端，可能就会比较麻烦。
二、产业互联
便利蜂称，其信息、资讯系统为自己研发，包括鲜食整个流通环节和保证门店终端销售智能化系统都为自己研发。
便利蜂的信息系统延伸到了鲜食工厂，只要鲜食做出来，就录入了便利蜂的资讯系统，前后端实时反馈。
在物流流通环节，库房和运输是做全程冷链。运输车辆纳入后台系统管理，进行温度不间断监测。
物流环节，便利蜂采取的数字化方案是，车辆内部必须配备至少1个全自动温度追踪仪。冷冻产品则要配备3个全自动温度追踪仪，并分别放置在车厢中部，车厢尾部以及制冷机回风口处。发现任何不符合冷链运输标准情况时，配送中心有权拒收。
在门店端，便利蜂研发了一套鲜度管理系统。简单说，就是店铺员工用一款名为鲜度PAD的设备对热餐进行鲜度管理，每种热菜制作了多少、几点加工、何时废弃都能实时显示，热菜加热完毕后只能卖4小时，过期则要求店员废弃。
由于鲜食的毛利比较高，便利蜂也做了贴RFID码的智能货柜，来覆盖市场容量不足以开店等的不同场景市场。
这一套系统下来，再结合门店端的自助收银、扫码购、电子价签等智能化硬件、系统。便利蜂力图打造的是产业互联，门店业务流程、用户数字化，流通环节数字化管控到上游供应数字化，各个环节都实时沉淀数据。
每一个步骤最终的方向是要由系统来做决策，较少人为干扰，所以，当上游的商品是安全的，流程是安全的，门店端是安全，那么，到消费者手中的商品也是安全的。
三、终端强管控
便利蜂的门店终端管理，是非常强的管控体系。
门店是直营的，所以，店员不会“心疼”损耗，而私自售卖过期鲜食商品。
智能化的鲜食销售系统，则对店员的操作进行了规范化、标准化。通过系统自动来做管控，鲜食没有卖完的，该扔掉时就会被扔掉。
以上的三个环节，是便利蜂当下做得一些数字化方案。这套数字化方案旨在通过强门店终端管控，来驱动供应链换代。
当下商超市场的消费升级趋势，重要的一个方向是初级农产品食品化，一方面是提供更便捷的消费体验。另一方面则是提供更安全的食品体系。让消费者吃得更好，吃得更健康。
便利店经营在便捷体验层面，本身就是以鲜食制成品为主体的经营内容，加上离消费者近，能很好满足顾客便利性需求。但在食品安全层面，则需要一个安全规范的产业链体系。
食品安全是一票否决制，任何一个环节出了问题，一票否决。因此，要做好更安全供应的食品体系，一定是基于整个产业链共振、一体化运营。各个环节都得有利润，各个环节都能实现有效监管，有明确规范与共识。
作为一家初创企业，便利蜂在供应端、流通端、零售端同步布局，看起来是基于长期运营。通过数字化手段、资本工具输出标准，通过强零售端管控倒逼供应链换代，其实也就是在打造一个鲜食的食品安全、品质规范体系。
如果一家企业能在长期的食品品质管理能力层面形成竞争力，持续的经营会放大这家企业的经营优势。
很多人研究711、罗森、全家在日本的成功之道，原因当然有很多，不过必须得说对鲜食品质“吹毛求疵”的追求，是这些便利店巨头脱颖而出的重要原因。
因为，对几十年的时间跨度来说，决定便利店成败的，是打造出一种站在顾客立场、持续进行品质创新的组织文化，选址策略、店铺运营这些很容易被“偷师”的东西，反而没那么重要。
所以我们看到铃木敏文会花很大精力去研究什么大米做饭团更好吃、面包该用哪里产的面粉，罗森则告诉顾客桃子放冰箱里多久更好吃。这些细节到不能再细节的东西，反而是便利店形成“压倒性差异化”优势的根基。
如何才能让鲜食研发从少胜到常胜呢？答案可能只有一个，打造一个对品质精益求精的研发和门店运营团队。要建立这样一只队伍，对食品安全毫无保留的投入和贯彻，是一切的起点。因为，你不能指望一个对食品过期都视若无睹的公司能真的在乎研发的商品好不好吃。
据说，便利蜂几位创始人的书单，自做便利店业务来，已经不是战略、市场等商业书籍，而是集中在看关于面粉研发的书，他们要做出一款中国人真正爱吃的包子。
如此看，便利蜂的逻辑就相对清楚了：以食品安全为起点，打造一支对品质和创新有追求的队伍，通过系统决策+直营的模式铺设和运营门店网络。“打造一个网络时代的7-11。”
7-11在日本的经营，与中国的经营环境有很大不同。在日本，7-11可以通过技术系统研发能力将系统对接上数以千计的供应商，但在中国，你首先可能需要确认鲜食供应商的“资质”才行。进而，一个更安全、有效的食品体系，可能需要零售商更“重“、更多地参到整体产业链环节中，并予以强管控。便利蜂模式正是基于此。
