随着国民收入提高，人们追求起了服务体验
服务，是每一个企业的品牌名片
电商以快捷方便的消费，“侵蚀”着实体店
线下门店必以着重提升消费体验，为头等大事
无论外部环境如何变化
零售业满足消费者需求的本质从未变过
如何在激烈的竞争中，利于不败之地
追求极致服务的我们，应该怎么做？
《咖啡馆的现实与梦想》作者赵珂僮的又一力作
从咖啡馆到整个服务业
20年专注服务行业的老刀教会你
如何通过提升服务质量打开企业发展的新局面，
关注服务业业态，让服务精神回归，
让服务者找回的尊严。
【推荐序】 没有风口的年代，服务是唯一的风口
我做了20年书店，珂僮做了20年咖啡馆。如果要寻找讲述“中国服务”故事的人，我想我们俩可能还是有一点发言权的。
卖书、卖咖啡都是慢生意。书要一本一本卖，咖啡要一杯一杯做，很难有什么“爆发性”增长。这20年来，我们在中国见识了一个个“风口”的崛起，互联网、房地产、金融、智能硬件，造就了一大批高速成长的企业和一大批一夜暴富的亿万富翁。
像书店、咖啡馆这些行业，或者把范围再扩展一下——服务业，却基本上是以“日拱一卒”的状态在发展着。但说实话，这些行业才算是一个国家经济的“基本面”，也创造了大部分的就业，养活了数以亿万计的蓝领们。
然而，无论在国家政策层面，还是在媒体传播层面，这些行业都并没有获得足够的关注。直到最近几年，随着中国整体经济形态的变化，以及类似于“日式服务”“海底捞”等关键词的出现，“服务”才真正开始进入公众视野。
但是，对服务该如何做，以及企业如何以服务视角创造附加值的总结和探索，在中国还是很少的。本来，在这方面我也有很多想说的话，可我是一个比较懒惰的人。还好，珂僮比较勤奋，用了很大的精力梳理、总结自己对服务业长达20 年的观察和思考，这才有了这本《极致服务指导手册》。
之前我们总说，“服务就是细节”。这无疑点中了服务的一个重要基准面。书店、咖啡馆等，不同于房地产、互联网的狂飙突进，是靠一点一点的细节精进来吸引顾客的。在这本书中，我们可以读到珂僮在20 年的实践中所积累的关于服务每一个侧面的宝贵经验，从沟通的有效性，到服务流程的优化，到团队服务能力的构建……这些都是很接地气、有操作性的“干货”。
另一方面，在今天，“服务业”边界已经发生了很大的变化。尤其是随着新技术的崛起，所有行业都在向“服务业”进化。包括在农村包一个山头种橙子、种苹果，也需要开始从消费者角度考虑外观、品牌认知、流通配送等问题——这就是“服务的思维”。珂僮在书里把这句话说了出来：服务是一种思维方式。
未来，所有的企业可能都需要以这种思维方式来思考自己的商业模式、团队架构与管理、品牌塑造等。这些更偏向于理论性的思考，在书中也有体现。
珂僮在这本书里所做的工作，我觉得是比较有探索性的。直到今天，“服务”和“服务理论”的边界并不清晰，理论与实践的边界也比较模糊。我在书中看到，珂僮已经尽了最大的努力，来兼顾、整合服务理论与实践。我不认为这种整合是完美的，但我认为它的探索意义或者说启发意义是巨大的。
我认为，在今天的中国商业领域，狂飙突进的时代已经结束，中国已经走入“后泡沫时代”。在这种情况下，“风口”的意义也将发生变化。类似于“站在风口上，猪也能飞起来”这种意义上的“风口”将不复存在。
在没有风口的时代，以服务的视角和思维，日复一日地推进企业服务能力的建设，可能是我们在未来获胜的唯一法门。因此，我在这里向所有服务类企业推荐这本既有观念也有方法的书。
——龙之媒、快书包创始人 徐智明
作者简介
赵珂僮
雕刻时光咖啡联合创始人、集团总裁
北京咖啡协会执行会长
中国TMT国际商会执行董事
17岁赴新加坡留学并接受酒店餐饮服务训练，2005年以“雕刻时光”咖啡馆合伙人身份担任CEO。10年内带领雕刻时光从4家高校咖啡馆开始，发展成在全国拥有60余家咖啡馆、3家咖啡学院，以及具有咖啡豆研发种植能力的大型连锁企业。
多年来一直工作在服务一线，深感中国社会对服务的价值及可能带来的机遇未引起足够重视。她认为，我国整体服务水平有待提升，但背后的根本原因是社会对“服务”与“蓝领”工作价值的普遍不尊重，因此发起“蓝计划”，旨在推动中国服务水准的提升与服务环境的变革，并协助企业依托服务升级获取持续增长。
【文摘】我用服务提升10 倍营业额
过去十几年来，我的主业是做咖啡馆—所以很多人以为我是“卖咖啡”的。但我每次都要耐心解释一下，我不是卖咖啡的—我既不搞咖啡豆批发，也不是专业咖啡师。我自己做的精品咖啡，可能还不如一个刚学过两年的新手做得好。但说到开咖啡馆，我可以自豪地说，我不输任何专业人士，不管是咖啡豆专家还是咖啡制作专家—因为我是做服务的专家。
我刚回国的时候，加入了刚创办不久的雕刻时光咖啡馆，承担了大部分管理和培训工作。当时，雕刻时光在著名的北京香山开了一家直营店，成为中国咖啡行业试水景区的一个经典案例。当时大部分人都不看好那块地方。为什么呢？因为香山是著名的景区。一讲到景区店，你可能首先想到的是人山人海的火爆场面，那都是潜在的收入啊。大家玩儿累了，总要找个地方歇歇脚吧，咖啡馆简直是最好的场所了。
但实际上，在景区做过生意的人都知道，景区的生意不好做。首先，好的景区租金不便宜；其次，淡旺季很明显，像香山，秋天一个季度的客流量占了全年的一大半，所以是冰火两重天。在我们接下这个店之前，曾有好几个做餐饮的同业去看了那个地方，但最后都没有接手。
最终，我们不仅成功地让香山店实现了赢利，而且将其做成了雕刻时光最具代表性的品牌旗舰店之一。这是如何做到的呢？因为我们凭直觉抓住了一个服务上的痛点。景区的产品已经给人留下了性价比不高的固有印象，仿佛大家出去旅游就已经做好了被宰的准备。至今还有很多景区的咖啡馆使用速溶咖啡，很多景区的小店甚至不敢亮出自己的品牌。这种不是很健康的业态反而是一个机会， 因为客人本身的期待不是很高，如果你能做到业内平均水平甚至优秀水平，那就会给人留下很深刻的印象。
所以我们就在服务上下功夫。当时香山的大多数店铺都有强制消费，进去坐一坐就得点单。我们直接取消了这一条，让客人有绝对的自主权。很多客人进店就想休息一下，我们不仅不赶人或者强迫客人消费，而且会免费端上一杯柠檬水。客人在心理上一下子就获得了安全感，感觉非常舒服。很多客人坐了一会儿，就会拿起菜单看一看，发现我们的价格并没有特别贵，就开始主动点单了。他们试了一下我们的产品，发现质量还不错，于是心理满意度又提升了一档。我们的口碑慢慢就扩散出去了。
跟商场里的店铺不同，去爬山、游玩的客人，不太在乎服务人员的“颜值”，更重视的是服务能不能让他们舒服。所以我们请了一些稍微上点年纪的“阿姨”做服务员，这些人给人的感觉比较亲切，人力成本也比较低。
我们还收养了很多流浪猫。有些喜欢猫的客人，甚至主动带着猫粮到店里帮我们喂猫。
到后来，香山店的口碑越来越好，很多客人甚至慕名而来，不是为了爬山，只是为了到咖啡馆喝杯咖啡，看看山景。
第一个月，我们大概完成了2万~3万的营业额。到第三年的时候，每月的营业额已经达到了20万~30万。我们就这样把一个所有人都不看好的店铺，变成了雕刻时光的一头“现金牛”。
这个店为什么成功？是我们的咖啡豆特别新鲜，还是我们的桌椅别具一格？都不是。让我们“咸鱼翻身”的，是我们的服务。这两年有一个关键词很火：消费升级。在过去几十年间，中国的消费市场一直在追求更低的成本和更高的效率，想为产品卖出更高的价格。所有人都意识到了某种变化正在发生，认为我们需要“升级”。但“升级”的方向在哪里？目标在哪里？是要求我们的互联网企业超越硅谷，还是我们的精密工业超过德国，抑或是我们的“工匠精神”超过日本？
在我们大谈特谈“消费升级”的当下，我们的企业却并没有一个明确的方向，也没有足以支撑这种升级的企业战略。
我觉得有一个重要的方向被我们忽略了—消费背后的服务升级。
产品的创新与迭代可能需要一个较长的周期，因为它需要科技、研发等一系列“硬功”的支撑，但服务的优化和提升却不需要。如果具备了服务的意识，同时掌握了一定的方法，“服务升级” 所能带来的附加值将是惊人的。
君不见，美国的服务业早已占据了国民生产总值的大半，东南亚各国、日本、韩国也依靠优质的服务创造了大量的外汇。而中国这样一个庞大的经济体，如果能进行一场服务的升级和革命，将改变企业与顾客之间的关系，实业经济也将迎来它的第二春。
