■撰文|方建华
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编者：越来越多市场人士相信，社区生鲜市场将可能“孵化“出类似日本7-11那样全国性布局的大连锁零售商，一家，或者几家。
作为这个领域的创新者、创业者，生鲜传奇、谊品生鲜”萌发“于同一个城市——合肥，同样定位于小区口的菜市场，他们都很优秀，是当下市场关注的热门。由此，他们将不可避免地会被市场拿来比较，他们在具体经营中也有许多差异，他们有可能在竞争中，共同进化书写自己的篇章。
本文将重点交流这两家企业的差异，文中观点不代表《商业观察家》。
生鲜是日常生活必需品，在零售市场中占据重要位置，更是新零售的主角。业内人士将生鲜消费属性总结的很透彻：刚需、高频、短消费半径。通过易观数据，我们发现2017年我国生鲜市场交易规模达1.79万亿，同比增长6.9%，且2013年以来持续保持6%以上的增长，依此推算，2018年生鲜市场交易规模将可能继续增长至1.9万亿。
风已起，抢占风口自然是多数从业者的终极目标。生鲜消费需求推动生鲜供给能力的提升，整个零售行业的生鲜经营能力也随之增强，但是生鲜产业链毕竟不是成熟的生产链，传统的流通环节标准化程度低，存储、运输、装卸等等损耗大，农贸市场固有的地位不可撼动。庞大的市场、充分竞争的业态，需要新鲜的血液谱写传奇。
2013年最早开创社区生鲜折扣店的公司谊品问世。谊品生鲜看上去更像是永辉生鲜的孪生兄弟，模式和体制上承袭了永辉的诸多长处。作为一家社区超市，谊品却走着不同的路子，消费升级被炒得越来越热的时代，谊品毅然决然选择乡土气息。用零售业先进的管理方式：合伙人制度，做菜市场最擅长的低价、新鲜。
谊品生鲜的六点认知，分享如下：
一，在品牌没有被广泛认知的情况下，走低价、新鲜的路线是吸引消费者的不二选择。
二，根据Euromonitor数据显示，过去五年中，我国生鲜传统销售渠道（农贸市场、路 边摊等）占比由2012年的61.43%下降至2016年的57.97%，但仍为消费者购买生鲜的主要渠道。所以作为生鲜超市的谊品，拉近自身与菜市场的距离也就缩短了与消费者的距离。
三，菜场之所以根植与人们的购物理念中，无非两个原因：价格和新鲜度。如今菜场实际已经沦为牟利的“平台”，租金和管理费用约占销售额10%.高费用导致菜场价格攀升，为社区生鲜超市提供了发展空间。谊品生鲜有其自身的便利优势，用心做好商品和价格赢得消费者是水到渠成。
四，零售业是低门槛、辛苦的行业，但较于菜市场还是有优势的。城市的卖菜人，多数年龄偏大，当他们的下一代不愿意继承上一辈的营生时，菜场的竞争力自然也会衰退。谊品生鲜做好服务，营造好的购物环境，跟菜市场的比较更像是降维打击。
五，商品力即竞争力。用合伙人制度操作供应链，让商品的价格与采购人员的利益直接挂钩。提升商品品质、降低成本，才能体现商品优势。
六，响应政府号召，惠民才能惠己。合肥政府启动的惠民菜篮子工程，谊品生鲜抓住这个机遇，既给百姓带来了便宜的蔬菜，带来了口碑，也获取了政府的补贴与扶持。
2015年生鲜传奇横空出世，定位于小区门口的菜市场，通过标准化、监控中心化管理和强大的价格优势，赢得了业界的高度关注。2017年生鲜传奇34家门店，销售额2亿元，获得资本市场10亿元的估值和2亿元的融资。门店不断迭代，3.0版本门店升级完成，经营模型渐趋成熟，因此2018年生鲜传奇拓店速度加快，目标开店80至120家，扩大所属市场优势，建立规模壁垒。
零售企业终究拼的还是成本、效率和用户体验，一个成熟的盈利模型自然不能回避这些。总结生鲜传奇的优势，概括如下五点：
一，这个企业懂自己的用户，有清晰的目标客群。生鲜传奇创始人王卫曾表示：“现在的商业就是离人近的打败离人远的，高频的打败低频的，选择模型决定商业模型。真正决定业态的不是经济，而是人们的聚集形态和生活方式。”因此，生鲜传奇选址始终坚持三个条件:离小区门口越近越好，一般五十米以内；面积要求300到800平，一般经营面积300平左右，超出面积做外租；小区常住人口超2000户。
二，经营品相宽度足够满足社区用户一日三餐需求。品类管理的创始人哈里森博士强调，品类管理并不是二八原则，而是在设定的环境下，搭建全面的消费场景。也就是说生鲜传奇在选品时会重点考虑品类的完整性，而不是根据销售排名汰换商品。
三，追求高性价比。生鲜传奇一直坚持做中国特色的软折扣店，严格控制商品价格，大量开发自有品牌。把控商品安全和品质，确保稳定地将有质量、有价格优势的商品供应给消费者，“好货不贵”的理念逐渐深入人心。
四，门店管理标准化、简单化。生鲜传奇始终坚持“总部更复杂，门店更简单”，通过标准化手册、5S管理等手段，将门店执行落地工作简单化，同时通过监控中心检测门店操作情况，及时检查跟进。
五，有效控制人工成本。工时承包制是目前连锁零售业比较认可的控制人工成本的方式，生鲜传奇根据不同门店需求，把控门店工时，同时根据不同时段色条排班，实现人效最大化。
谊品像是游离在人群中的游击部队，拥有广泛的群众基础，但是很难看出高贵的气质，很难满足消费者对购物环境的高要求。而生鲜传奇更像不断增强自身编制的独立军，队伍纪律严明，行军规范有序，虽然队伍不算强大，但是一旦形成规模足够摧毁战舰。
从可复制性维度，谊品相对轻资产运营，通过联营的方式，将不同利益体组合在一起，再通过合伙人制将他们串联成一个利益共同体。这种模式对店长的能力要求很高，前期适用于门店的快速扩展，但是门店数到达一定规模，会进入瓶颈期。
而且谊品的模式并不便于总部的管理和品牌形象的建立，这也正是永辉这么多年不断升级门店的原因所在。生鲜传奇在门店运营端的精雕细琢，不断迭代，与整个零售业态的“浮躁”形成鲜明反差，标准化盈利模型一旦成熟，复制速度自然不言而喻，品牌效应和品牌形象的建立也就水到渠成。
从运营维度，谊品更倾向于低成本、低价格，依靠生鲜吸引多层次客流。以类似拼多多的姿态切入当地商圈，简单粗暴。营销宣传方面，更关注价格对周边商圈的冲击，致力于挖掘中下层次人口的消费红利。
但是谊品商品效率关注度不高，更加倾向于商品池的广度和深度，以多层次价格段的全面分布，不放弃任何低价位段的顾客需求。生鲜传奇通过基地直采，建立商品优势，但并不一味打价格战，更倾向于做品质与品牌，做口碑。关注口碑，关注行业内知名度，自媒体宣传，关注精准营销，对营销宣传的投入，在传统超市行业内另辟蹊径。对货架SKU的商品效率更加关注，生鲜+干货两条腿跑，创造品质社区超市。
总体来看，谊品正现在，而生鲜传奇更面向未来。
谊品生鲜和生鲜传奇，孕育于同一个城市的两个孩子，终究会在同一块战场PK。社区超市就是这样，跨区域并不一定能赢得好感，因为消费者需求千差万别，比如，缸鸭狗（宁波）的热食可以“走”到杭州，但是它到不了苏州，就是因为口味差异，苏州有自己的品牌与需求，这种跨区域经营的壁垒，对于小业态是很难逾越的一个点。你在一个城市开两百家店，却很难在另一个城市再开两百家店。正是由于这个点，由于从事业态的独特性，使得谊品和生鲜传奇的正面交锋愈发不可避免。
谊品生鲜和生鲜传奇，商品面有很多相通的长处，经营管理上也有很多类似的策略。但是从一个零售人的角度来看，社区生鲜超市没有必要像便利店一样做24小时，因为服务的客群决定了他们的生活习惯。
具体商圈情况可以具体分析，门店精细化运营必须计算夜班销售及占比情况，如果夜班做不到2000元是很难保本的。通过之前对社区超市夜班销售占比分析，总结香烟、饮料奶占比70%左右，计生和休闲食品等大约20%左右，所以社区超市+门口自动贩卖机即可满足社区全时段消费需求。
其实做社区超市经营难度很大，店小，面对的变量因素多，无论是租金，门口台阶高度，还是店招清晰度，甚至于门口修路，对业绩都影响极大。谊品和生鲜传奇任重道远，做好门店运营基本功仍是当务之急。
