工程项目进度计划的执行与控制.pdf
江宇馨
[摘 要]本文以传统国有企业为适应行业竞争局面，引入项目管理先进理念，探索推行项目管理制度为背景，结合项目管理理论知识，对项目进度计划与控制在管理实施过程中出现的主要问题逐一分析，并提出措施与方法，为企业改善项目管理现状提供思路，确保企业长期、稳定以及良性的发展。
[关键词]项目 进度计划 控制 管理
中图分类号：F3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）27-0073-01
一、 前言
随着中国经济的高速增长，国家铁路行业发展迅速，进入“十三五”时期后，新常态下的稳增长、调结构需求迫切，原有的粗放的、单靠数量弥补的发展模式逐渐被淘汰，市场的核心技术、品质要求需求愈发突出。传统国有企业在改革探索中，不断引入项目管理的先进理念及管理制度。然而项目进度计划与控制在管理实施中，往往存在诸多问题。本文旨在分析问题原因，寻找解决办法，改善企业项目管理现状。
二、 项目进度计划与控制的理论基础
项目进度计划是从始至终、跨越项目整个生命周期的，它并不是一次性的工作，而是动态、闭环、不断修改匹配的过程。项目进度计划是项目计划中的一部分，且是最为重要的一部分，是一切项目活动推进的基础，也是日后项目实施过程中对项目监控的重要依据[1]。在项目实施之前，项目组要通过项目范围，准确定义项目目标，并对目标进行分解，转化为具体的行动，项目进度计划就是一个能够反映项目活动之间逻辑关系的时间计划表，它是将虚拟的项目目标转化为具体的可行方法的一个表现。一个完整的项目进度计划不仅能够体现出底层工作包、资源需求、时间估算、里程碑节点、责任分配，还能够反映出一定的质量要求、风险因素、沟通方式频率、采购安排、人力资源建设等重要因素，甚至能够决定项目投入的预算，了解各面的期望，用来作为衡量项目绩效、考核团队的重要标准。
惯用的项目进度计划表現形式有里程碑计划、甘特图、网络计划等。还有一种形式就是通过拓扑方式编排项目的节点，这是一种科学性的管理方法，现行的主要有两种，即PERT技术和CPM法。项目进度计划的编制过程需应用一套系统化，科学化的流程。一般而言可以按项目描述、项目分解、复杂任务详细叙述、责任分配、逻辑关系确定、工作时间估计、关键路径确定、时间分配这八个步骤进行。项目计划中最关键一步的是工作分解结构，分解太过粗泛不利于控制和管理项目的执行，过于细致管理成本会过高。
项目进度控制是以项目进度计划工期为目标，结合项目实际进展分析对比，不断调整项目进度计划的一个目标控制过程。虽然在制定进度计划时我们思量了诸多的因素，但项目进度计划终究是依靠对将来情况的决断做出的推进方案，在现实中，我们事先判断的因素未必准确，甚至会出现重大的转变。不确定的因素增多，成为干扰我们实施计划的因素。因而在项目现实推进中，我们需要不断掌握项目具体的进展状态，与原计划对照，找到区别分析原因，需要时可以选用对应的办法，使得项目能够沿着预定的进度目标前进。进度管理是非静态、需要实时关注的全过程管理，主要的思想便是计划、监控、调整。
三、 管理推进过程中的问题分析
1、计划制定不合理
（1）项目成员在制定项目进度计划时参与度不够。项目进度计划是依靠对将来情况的判断做出的一个推进方案，项目进度计划的制定局限于一个人或者一个部门，判断会很片面，无法考虑到所有的因素；另外，项目进度计划中的工作涉及到每一个部门，在制定时未得到各部门的认可，后期将无法有效实施。
（2）项目目标分解过于粗放。对于项目目标的分解，总的原则是分解程度应该便于项目成员对任务内容的理解，便于区分工作内容之间的逻辑关联，便于项目整体的推进和实施。WBS的最底层为完成该工作细目可交付成果或项目工作组成部分而必需的计划活动和进度里程碑，它面向的是可交付成果，而不是过程。
（3）对工作任务所需时间判断不准。在经验不足的情况下，可以以过往产品研发过程作为类比对象，来科学地判断每一个工作包所需时间，逐层累加，得到相对科学准确的所需时间。
（4）项目进度计划的内容不完整。项目进度计划缺乏对各节点所需资源或者所需支持的描述，也缺乏对工作内容的详细阐述，项目成员以及公司各部门面对这样一份项目进度计划，很难理解在各阶段自己所需要承担的职责，以及需要提供什么样的资源来支持项目的推进。
（5）缺乏对项目责任的分配。确定了相关责任人，各项目成员会对自己承担的职责更加明确；责任人会对自己承担的工作任务投入更多精力、调动相关资源来确保其实现；项目工作顺利完成，责任人的成就感和对项目的归属感也会增加。因此，为各项目工作分配责任人是制定项目进度计划必不可少一项工作。
2、控制过程不严谨
（1）缺乏跟踪。在制定进度计划并发送到各项目成员之后，没有让成员对计划内容给予任何反馈，也没有将项目成员的现实进展进行定时跟踪，更没有将实际进展与原设想计划进行对比分析。项目进度控制具有动态控制原则，进度按计划进行时，实际符合计划，那么计划的实现就有保证；否则就会产生偏差。此时应采取措施，尽量使项目按调整后的计划继续进行。但在新的因素干扰下，又有可能产生新的偏差，需继续控制，进度控制就是采用这种动态循环的控制方法。
（2）不及时纠正。项目进度控制的全过程是一种循环性的例行活动，其中包括编制计划、实施计划、检查、比较与分析、确定调整措施和修改计划。从而形成了一个封闭的循环系统，进度控制过程就是这种封闭循环中不断运行的过程，这是项目进度控制的封闭循环原则。
（3） 缺乏有效监管。除项目组本身应该对项目进度进行有效控制之外，公司在管理制度流程方面也应该起到监管作用，及时发现问题，并监督项目组进行整改，制定出相应的措施，在管理与行政方面给予支持，确保项目进度计划的正常实施。
四、 方法与结论
1、合理选择编制项目进度计划的编制方法以及工具。在制定项目进度计划时，要求项目成员全体参与，提高项目成员对项目进度计划的认可度。增强对项目目标分解层级的合理性，便于项目成员之间的沟通，对项目实施有很强的指导意义。同时，对每个工作任务所需时间通过专家判断以及类比估计的方法确定，在时间估计上更加准确合理。此外，内容要保证全面，应包含各项目工作所需要的资源以及相关责任人。
2、运用控制工具。要想做好进度控制，就要采用合适的方法和工具，一般采用的进度控制方法是比较与分析法，具体的工具有甘特图比较法、列表比较法等，以此掌握项目目前实际进度与进度计划之间的区别，并对延误原因做出分析，填写解决措施。更加重要的是需要对原有项目进度进行更新完善，主要包括有两方面的工作，第一是分析进度出现偏差的影响，第二是根据影响的程度对原有的项目进度计划的进行调整[2]。
3、完善监督流程。在公司层面完善项目进度的监督流程，例如可以按照管理层次的不同，将公司内的项目进度控制类型分为三层：（1）项目总进度控制。一般为公司的高层管理人员或者管理机构对项目中的重大节点，例如里程碑式节点的监督与控制。（2）项目主进度控制。一般为项目部门对项目的主要事件的进度控制。（3）项目详细进度控制。指项目涉及的各职能部门对具体项目工作进度计划的控制，是进度控制的基础。这样三种层级的监控控制流程，自下而上的对项目进度的细节、主进度节点和里程碑节点都有效地进行了控制，最大程度上有效合理地利用了公司不同层级的人力资源来监控不同层级的项目工作。并且可以做到防微杜渐，将延误项目进度的干扰因素，压缩到最小程度。
项目经理要对项目进度计划有足够的重视，利用好工具和方法，让全员参与制定合理有效的项目进度计划；在实施项目过程中，要时刻做好项目进度的控制，这样才能有效完成项目目标。
参考文献
[1] 朱方伟，宋金波.项目管理[M].北京：清华大学出版社，2012.
[2] 聂旻.论工程项目进度控制[J].新技术新工艺，2013 （06）：23-25.
