企业集团财务共享中心模式运营,财务共享中心建设流程设计案例
[摘 要]社会经济的快速发展带动企业进行信息化的革新，企业面临着更多的压力和挑战，企业的财务共享问题成为当下各企业研究和讨论的焦点。本文主要阐述了财务共享管理在企业中的重要性，对财务共享管理模式存在的问题进行了深入研究，探讨了构建财务共享模式的策略。
[关键词]企业财务 共享模式 重要性 策略
中图分类号：F3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2018）27-0083-01
财务共享是指依托信息技术，以财务业务流程处理为基础，以优化组织架构、规范业务流程、提升工作效率、降低运营成本或创造价值为目的，以市场角度为内外部客户提供专业化财务服务的管理模式。目前，财务共享服务在全球范围内已经得到了越来越多企业的广泛认同和有效运用。随着信息技术进步和管理经验累计，财务共享服务中心的服务对象从小区域发展到全国乃至全球范围，业务范围从会计基础服务发展到提供财务分析、财务咨询等领域，这些创新和演变使财务共享中心从一开始为了实现节约成本这一目标，提升到能支持企业发展战略和实现管理目标的强有手段。
1、财务共享管理在企业中的重要性
共享服务是在公司国际、信息化发展和业务规模快速增长的背景下，管理活动和控制活动的创新，有利于促进集团内部业务流程的简化优化、统一标准，提高公司整体运营效率并提高效益。企业财务共享管理在企业发展中起着举足轻重的作用，具体表现在以下几方面：（1）增强企业财务管理整体的综合能力。财务共享有利于企业间及时有效的信息交流，能提升企业的创新、合作、抗风险等能力，进一步提升企业的竞争力。（2）提升企业的整体控制力及决策能力。针对企业管理对下属部门缺乏详细了解这一普遍存在的问题，财务共享管理可以推进财务核算工作向集约化、标准化的先进管理模式靠拢，进一步加强企业整体控制力和决策能力。（3）企业通过规范会计核算来降低成本。企业决策所需财务信息及财务的支持可以通过企业财务共享中心的设立来获得，并依据国家相关财务的法律法规使企业中共性交易性的工作的规范化。此外，企业还可以运用其充分发挥人才优势，对财务数据进行有序、简洁、集约化的处理，进一步完善财务信息，以达到降低财务管理成本的目的。
2、企业财务共享管理中存在的问题
2.1企业财务管理存在不均等的财权分配
我国企业集团一般都采用“集权式”经济管理模式，企业各部门都是按照管理层的安排来工作，或是企业进行任何重大的经济活动都需向集团总部提交申请，企业的财权过分集中于领导层的这一问题，严重影响和制约着各部门经济活动的独立性，下属部门在项目中缺乏执行力。甚至因为领导层没有及时审批下属部门投递的投资项目而错失机会，造成企业不必要的经济损失。另外，部分企业采取“分权式”的财务管理模式，也会导致财权过分分散、缺乏对子公司的管理力度，这些都不利于企业财务管理工作的协调控制，应尽量避免。
2.2企业财务管理没有进行合理的财务控制
企业集团财务不具备健全和全面的管理制度，是财务控制不当的一个方面。企业对日常的经营活动财务工作的管理主要是通过事后来控制，结果会受到市场经济环境较大的影响而缺乏有效性。因为市场经济的影响因素导致预算过程中存在较大的困难，而难以实现，进而影响了公司领导层财务问题的决策。企业进行管理的事中、事后控制也存在较大问题，这些都导致企业无法进行合理的财务管理。企业财务控制不当另一方面主要表现为企业各自管理財务，缺乏统一的管理。随着全球经济一体化的影响，很多公司实现了一体化的发展，管理不同的业务板块，设立了相应的分公司。企业在没有精力和能力管理一个贯通总公司、分公司及分支机构的庞大财务体系，导致各层的企业领导者形成各自为政的局面，且只会按照会计准则来进行财务的管理，易造成财务内部信息失真、资金流向不明、财务核算混乱等问题。
2.3企业集团财务管理的监管不严格
企业一般都设有监管机制和财务内控，领导层通过对下属机构的审计和抽查只能针对比较大的问题，因其不具备统一的财务核算体系而不能兼顾财务管理的方方面面。企业因缺乏统一财务的核算体系，各级单位的内控和财务核算也无法保证达到企业规定的标准，进而导致企业要承担一定的财务信息失真的风险。企业在财务管理中还存在重难点和工作量梳理状况混乱的现象，并且存在财务业绩反映不及时以及工作人员工作热情调动不起来等问题，这些都严重影响企业财务的正常管理。
3、企业财务共享构建策略分析
3.1需要高层领导的战略性推动
财务集中和共享是对过去分散管理方式的变革。任何变革的背后一定涉及现有利益的重组和调整，没有高层领导的直接推动，没有自上而下强大的执行力，向财务共享服务模式的转变过程是不可能取得成功的。建立财务共享服务中心主要涉及两个方面的变革，一个是跨部门的沟通和协调，财务部门要充分听取业务部门的需求和意见，以取得和业务部门的共识。二是财务部门内部的组织变革，成立财务共享后，一部分从事重复性、交易性、操作性的财务流程集中到共享中心，总部的财务部门则转向高价值的业务协同和决策支持上来。总部财务机构和共享中心，共享中心和业务部门之间的流程需要建立规范，对共享服务中心的日常管理和绩效考核也要有明确的标准和制度。
3.2必须统一财务政策和财务流程
财务共享首先要统一全集团内部的财务政策，尤其是会计核算流程。这些流程通过信息化的手段在系统上固化，以保证流程涉及的前端业务部门和财务内部的流程按照制度和标准运行，并根据外部环境和内部管理的需要不断进行改进和完善。财务共享建立的初期一般集中在交易性、操作性的流程共享，而随着管理转型，企业逐渐把资金运营管理、融资管理、税务管理等内容逐渐集中到共享中心。这些职能的共享依然要求相关政策和制度的统一为前提，根据统一的政策制定标准运营流程。
3.3必须以强大的信息系统为支撑
财务共享服务中心模式下，企业内部的财务运营流程一部分是虚拟的、远程的。需要建立与企业管理理念相适应的企业信息平台。通过财务共享平台，可以集成分、子公司的经营数据，让业务数据自动生成财务信息，运用系统的开放性建立数据共享接口和平台，满足业务部门多维度的信息需求，同时可以定期生成满足不同会计准则的财务报表和税务报表。
3.4试点先行，循序渐进
建立财务共享服务是涉及公司整体的系统性变革，所以要根据先易后难、先特殊后一般的原则选择试点，总结经验，逐步推进。试点单位要选择业务相对规范和标准的单位，比如
销售业务或者贸易业务等。从共享内容来看，可以先选择操作性的会计交易处理流程开始，而把核心的财务流程比如成本管理、预算管理、管理会计、融资管理等根据实际需要逐步集中到共享服务中心处理。
4、结束语：
综上所述，企业财务共享可有效提升企业的综合管理能力，可以在很大程度上降低企业财务的管理成本，使企业实现利益的最大化，更加专注企业业务的发展。企业要利用好财务共享的管理模式对财务各个流程进行科学和规范的管理，促进企业适应全球经济一体化的发展格局，在不断的发展中呈现出旺盛的生命力。
参考文献
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[4] 王小琛.集团企业财务共享服务中心的构建及实践研究[D].首都经济贸易大学，2016.
作者简介
张静（1984-），女，山东临沂人，毕业于中国石油大学（北京）会计学专业，中级会计师，目前从事企业资金预算与管理工作。
