关于创新项目管理模式,提升电力工程管理水平的探讨
李作川
[摘 要]在电力工程建设项目不断大型化、复杂化的今天，其对于管理模式的要求也是不断加强的。为了跟上工程建设的步伐和发展需要，改进和提高电力工程建设管理模式时，要认识到自身的不足，正视它，结合国际先进的经验和我国电力建设项目的实际情况、国内的法律法规环境、经济情况，有目的有步骤的进行科学化的改革，在现有取得的成绩的基础上，再接再厉，不断迎接新的挑战，探索出更适合自身的管理模式。
[关键词]电力工程；项目管理；模式改进
中图分类号：F407.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）31-0099-01
1 我国电力工程项目管理模式的概述
1.1 工程监理制和三方管理模式的介绍
目前我国电力工程项目大多采用传统的项目管理模式，即由业主分别与各专业施工商和设计承包商签定承包合同，另外业主再与监理单位签定委托——代理合同。虽然我国实行监理制的初衷是好的，但是实施效果却差强人意。在实施之初，工程监理一般只参与施工阶段的管理，并且重点是对施工质量的管理。在电力行业中，目前监理仍然只是充当施工期质量检验员的角色，其主要工程还是侧重施工过程的质量控制，其作用没有得到充分发挥。
1.2 工程监理和三方管理模式存在的问题
目前我国电力行业监理制在实施过程中存在如下几个问题：（1）监理单位介入项目管理的阶段过晚，不能实现真正的全过程管理；（2）监理单位比较侧重于对质量的控制，而忽视了对投资和进度的管理，不能称之为全要素管理；（3）监理制实施过程中，由于对监理单位的职责要求过高，而其待遇又过低，两者之间的不对等，导致监理单位不能切实履行职责。
2 我国电力工程项目管理模式的现有模式及不足
虽然电力工程项目管理行为随着经济发展一直在不断进步，但是传统且单一的模式还是占据较大部分，下面对这些管理模式进行分析，找出不足。
2.1 业主委托监管单位进行管理的模式
在这种模式下，监管单位收到业主的委托，对电力工程实施进行质量把关、成本控制、进度协调和合同管理等，但是由于监管单位不会直接参与设计规划和招标投标，存在忽视投资、把握不好施工进度、专业性不过关等问题。
2.2 国际化的设计-招标-建设（DBB）模式
这种工程管理模式的特点是：项目施工需严格按照设计、招标、建设的顺序来执行。由于程序规定过硬，必须逐项来完成，势必造成灵活性差、效率低下、工程周期拉长、变动因素多、管理成本高等方面的问题。
2.3 建造―设计（DB）的总承包商管理模式
这一模式是指业主将项目的事实、承担和管理工作承包给承包商，将所有费用合并于设备服务中间。由于承包商具有经验丰富，实施专业的优点，但是由于有责任的交接情况发生，一旦承包商有糊弄行为、负责不到位，最终的责任还是在业主身上。
2.4 建设―管理（CM）“二合一”的项目管理模式
现在多数电力企业将项目建设和项目管理放在一起，投资公司自己投资工程项目，进行管理监督，同时自己成立建设公司进行具体建设。这样做虽然节省时间和环节，但是由于权力集中，很容易造成监督管理的效果弱化，人员缺乏专业性和丰富经验。
一句话总结以上方面存在的问题即：效率、专业、监管、激励不能兼顾，各种管理模式顾此失彼，没能最大程度的强化管理效果。
3 电力工程管理模式的改进措施
3.1 改進工程项目管理制度
电力工程项目管理机构应扩大工程项目监管制度的范围，在实践中不断完善工程项目管理模式。将项目设计加入项目工程管理中去，让监管人员介入，加强对设计过程的控制，对工程项目的质量进行严格管理，或者由业主聘请一些专业的投资管理人员，让他们对项目投资进行监管。其次，在施工过程中，业主要加大对施工进度的关注，定期去工地视察，从而加强监管单位对工程进度的重视。此外，在监管单位内部建立一定的激励和约束机制，对于监管人员进行奖惩制度，提高将按人员的责任意识。
3.2 利用多元化模式完善DBB管理模式。
针对于DBB管理模式存在的不足，我们可以利用其它管理模式（CM管理模式、PM管理模式等）对其进行弥补。目前电力工程项目管理中常用的将CM模式和DBB模式结合在一起，充分利用两者的优势弥补彼此的不足。CM管理模式是由CM公司与业主签订成本加利润合同的定价方法，来处理施工与设计之间的矛盾。使得工程监管单位在项目施工的前期进入监管，利用快速路径法选择合适的施工方式，提前实现工程目标，弥补DBB模式的不足，不仅可以缩短施工周期，还可以节约投资成本，是业主可以提前获得收益。
3.3 加强对总承包商模式的监控。
在承包商模式下，如果业主不加强对管理模式控制是很难避免的问题发生的，只有业主加大了对工程项目管理的重视，总承包商才会尽心尽职的做好监管工作，所以加强监管和控制是很有必要的。业主对总承包商模式的监控应涉及项目设计、项目施工、施工质量、招标以及投资等方面。同时，对总承包商的监控也必须在不影响正常施工的前提下进行，预见性地采取一定的方法和措施进行监测。
3.4 将项目建设与管理分离
建设和管理相结合的管理模式存在较大的问题，这种合二为一的法人制度，难以对项目资金的投入进行有效的控制。针对这一点我们可以利用建管分离的模型，实现建设、管理分离效果，在完成阶段性项目建设后，将建设资源利用到下一阶段的项目建设中去，请来专业的工程项目管理人员对电力工程项目进行管理，这样做有利于专业的施工管理，提高管理效果。建设部门不再负责项目管理，就有更多的精力关注工程建设的质量的提高，而加上专业管理人员的专业管理，这样就可以使资源得到最有效的利用。
结语
当今的社会，人们的生活已经无法离开电力的供应。在电力工程大力发展的前提下，加强对其管理追在眉睫。对电力工程的管理模式进行创新不仅是为电力工程建设发展的需求，也是现代电力工程投资主体与施工企业经济利益保障的关键。电力工程管理模式的创新与改革需要投资主体与施工企业、监理单位、设计单位等各单位分工合作来实现。系统的工程项目管理，是现代电力工程建设的重要工作，它关系到电力工程的造价、质量等许多关键方面。因此，现代电力工程投资主体应提高自身意识促进工程管理模式的创新为保障投资主体的经济利益奠定坚实的基础，同时也为电力工程项目建设的发展奠定基础。
参考文献
[1] 麦贤谦.论电力工程管理模式的创新与应用[J].现代商业，2011，（36）：26～19.
[2] 惆慧，周波博刍议电力工程管理模式的变革[J].广东科技，2011，（18）：18～21.endprint
