适合建立财务共享服务中心的企业:金融企业、服务企业、制造业的销...
王梦
[摘 要]财务共享服务就是将集团内各分、子公司分散的、重复性的财务运营职能集中到一个新的自主业务单元来处理，同时撤销原来各业务单元内相关的运营职能，改为由新的单元统一提供集团企业的专项职能服务。它是企业实现集中式管理模式在财务管理模式上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决传统的大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。
[关键词]传统行业；财务共享；服务中心；建设；应用
中图分类号：F840.4；F842.3 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）24-0047-01
1 传统行业概述
传统行业也称为传统产业，较明显的非传统行业如IT、生技等，但电子行业、制鞋、制衣服、光学、机械等应可归到传统行业，但若它们加上高新技术之后又是另一种局面，而且是未来的明星产业。传统行业主要指劳动力密集型的、以制造加工为主的行业。
2 财务共享服务中心产生的背景
在20世纪80年代末的经济全球化的大趋势的巨大影响下，全球企业集团国际化的步伐不断加快，跨国企业面临着巨大的机遇与挑战。跨国企业为了追求更为广阔的市场和更多的资源、不断扩张，竞争日益激烈。这给跨国企业带来了一系列发展问题：一方面资源过度使用和浪费，管理成本无限增加；另一方面繁杂的分支机构与子公司过分分散，难以协调与控制，于此带来经营风险和财务风险的上升都严重影响了跨国企业的发展步伐。为解决跨国企业扩张中产生的问题，20世纪80年代初，伴随信息技术的迅猛发展与经济全球化的趋势，以美国福特公司为首的大型跨国企业在欧美推行一种新的管理模式，这种管理模式以其先进性和有效性在实践中取得了成功，并在全球500强企业中广泛推广實施，这种管理模式就是财务共享服务模式。
近期来看，全球经济仍将处于国际金融危机和欧洲主权债务危机的缓慢调整期和恢复期，世界经济复苏的不稳定性、不确定性明显上升。我国是发展中国家，市场经济的发展尚不成熟，尽管整体经济仍保持平稳并较快增长，但是经济发展中不平衡、不协调、不可持续等问题仍然突出。面对新的经济全球化环境，中国企业集团的发展既面临一定的机遇，也面临着更为严峻的挑战。面对日益激烈的竞争，我国企业对于降低成本与风险、提升企业凝聚力和创造力有着迫切的需求。
3 传统行业财务共享中心建设与应用的措施
3.1 优化信息系统平台，提高信息整合水平
针对信息系统整合力度不强这一问题，首先要优化信息系统平台。可以ERP系统为基础建立一个统一的数据库系统，将数据来源标准化、统一化，整合信息时实现有条不紊。其次，实现信息系统的一体化，统一各分子公司的财务系统和业务系统，将各个信息孤岛通过一体化统一起来，提高信息的传递效率，加强信息整合力度。另外协调好信息平台内部各个系统，增强信息传递，使平台有效运行。最后，企业可根据自身实际情况引进国外先进的信息系统平台，充分吸收其精华，引进先进的专业人才，助力信息整合水平的提高。
3.2 加强员工队伍建设
首先，财务人员要不断学习新的知识，不仅要有扎实的业务能力，还要充分掌握财务管理、预算管理、管理信息化、金融等相关知识，加强自己的沟通能力，跟随业务流程深入到客户和供应商等生产经营的各个环节，不断充实自己，逐渐适应财务管理的转型升级，为财务共享中心发挥作用贡献自己的一份力；企业也要加强对这些人员的培训，对不同岗位、不同职别的人员开设不同的培训内容，知识培训和实际操作培训均做好循序渐进的计划，提高员工综合素质，将员工转型成为战略财务人员。其次，财务共享服务中心建成后要合理分配集中上来的财务人员，针对会计核算业务可以交由基础业务能力较强的人员，涉及多方面知识的综合业务则交由综合能力较强的人员，合理分工，使员工的才华得到最大限度的发挥。最后，可通过公平公正的竞聘来招聘高素质人才，为队伍注入新的活力，加强队伍建设。
3.3 基于平衡记分卡，完善绩效考核机制
由于财务共享服务模式是一种全新的财务管理模式，因此，企业也应建立一套全新的，适合财务共享服务模式的绩效考核办法。绩效考核的核心使KPI的制定，企业集团可以基于平衡记分卡的指标即基于财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度，设计具体指标内容，将财务指标与非财务指标相结合，在注重内部指标的同时兼顾外部指标，平衡短期指标与长期指标，来完善财务共享服务中心绩效考核体系，提高财务共享中心绩效管理水平，从而促进企业更好发展。另外，服务管理中心应充分吸收绩效管理领域出现的新的实践结果，不断更新自身绩效考核办法以适应发展需要，不断提高管理水平。
其次，实现财务共享中心绩效考核有效实施离不开信息系统的支持。因此，设计好考核指标之后还要开发与之对应的绩效管理系统，以实现高效的绩效管理。另外，将考核结果与员工薪酬、升职相挂钩的基础上，将个人与集体的绩效相挂钩，在提升员工积极性的同时，培养员工的团队精神。最后，建立绩效沟通机制和反馈机制，促进绩效考核高效实施。
4 传统行业财务共享中心建设的难点及应对方案
4.1 难点一是否有强有力的组织保障
财务共享中心作为财务体系的一种改革，势必要打破原有模式并影响到一部分人的利益，上至领导层面对周期长、初期见效慢是状况是否可一如既往地支持，下至基层员工受到裁员或分流的冲击是否可保质保量完成既定任务。
应对方案：根据本集团的实际情况和财务共享中心建设的蓝图，分期分步骤建设，分阶段输出成果，以强化领导和成员的信心，模式固化后再进行优化，切忌追求一步到位和舍本逐末。实施过程中做好基层员工安抚，尊重员工意愿，可引导员工进行职业重塑，确保平稳过渡。
4.2 难点二怎样平衡业务流程设计的全面性与可操作性
大型集团公司对于制度的设计毋庸置疑，但业务流程可能由于追求全面性而使操作性降低，过于繁琐的流程在大型集团公司普遍存在。而财务共享中心建立的目的之一即是优化简化流程、降低人力成本、提高工作效率。因此，平衡业务流程设计的全面性与可操作性成为难点之一。
应对方案：领导层确定流程目标，将所有流程明确牵头部门，由牵头部门负责梳理、优化或重塑，流程需要经过多次评审，评审必须全员参与，设定流程试运行期，期间允许操作员工反馈涉及的问题，最终确定的流程要强化执行力，避免前期努力付诸东流。
4.3 难点三参与者之间的沟通程度
财务信息系统是一个跨区域、多模块的集成系统，因此在建设时如果各子公司、分公司沟通不善，必将导致功能、流程不统一等问题，以至于财务共享服务中心在集中核算时出现差错。
应对方案：因此在财务共享中心建设的过程中各子公司、分公司之间应该进行及时沟通、拓宽信息交流渠道，以统一的ERP系统为基本保障，建立统一的财务信息系统。项目负责人也应将项目的具体事项对领导层进行及时汇报，出现问题及时沟通，避免推诿扯皮之事发生。
与此同时，还需要由财务共享中心直接管理财务信息系统、完善信息密级管理、及时进行信息备份等以绝对保障信息系统的安全性和保密性。在财务共享中心建设过程中仍需要对信息系统进行测试检验，使之与业务流程测试相呼应，进行全过程的控制。
5 结语
财务共享服务中心作为一种新型财务管理模式，有着普通财务管理模式所不能及的优势，它将管理会计与财务会计的分离成为可能，财务共享服务中心的应用，有助于企业降本增效，提高企业核心竞争力。但是，我们同时也要认识到其复杂性与困难性，看到其在应用中的不足，不断更新改进财务共享服务模式，使其优势充分发挥。
参考文献
[1] 张永娇.财务共享服务中心构建问题研究[D].河南大学，2014.
