东哥解读电商
2011年，李漾从人民大学毕业，回到老家新疆创业种大枣和棉花。一年后，他又跟着每日优鲜创始人徐正去到山东青岛种蓝莓。种地的经历告诉李漾，无论做什么都要脚踏实地，精耕细作，手头事才能结出好果子。如今，他打算将“Farmer”态度用到了管理无人零售企业每日优鲜便利购上，这会成功吗？
- 作者|麻子
- |东哥解读电商（ID: dgjdds）
在不少人看来，要打无人货架的天下，需要靠一轮轮的猛烧钱，以及疯狂抢占点位。但李漾带着每日优鲜便利购打天下，凭借的则可能是办公室里一台55寸的显示屏、一面一平米大小的白色写字板，以及每天抽光的一两包烟。
那台显示屏总是连接着不同的电脑，各个部门的同事会通过它和李漾讨论项目进展。白板在大多数时间里会被李漾涂写得满满当当——他习惯了用它想点子、理逻辑、划框架。烟灰缸里堆积起来的烟头也是常态，它们总是伴随着李漾整理思路时的飞快语速、得知某个数据大有增进时的欣喜，或者被某个问题突然困住时的为难产生。
在第三方调研机构Trustdata发布的《2018上半年无人货架领域发展研究报告》里，这个2016年下半年才热起来的行业正发生着翻天覆地的变化。一些曾经势头凶猛的企业几乎没了声响，而截至2018年上半年，在以融资金额、点位数量、SKU数、转化率为主要指标的市场综合占有率方面，每日优鲜便利购以55%的份额位居第一——要知道在此前很长一段时间里，它都因为入场太晚、点位拓展速度不够快而不太被看好。
过去，每日优鲜便利购CEO李漾在新疆种过大枣和棉花，又跟着每日优鲜创始人徐正去青岛种过蓝莓，他说如今他正是把种地的态度用到经营无人货架上。那份后来居上的成绩单背后，便是他每天工作超15个小时全年无休的工作状态、对细节的严苛要求、一直坚持亲手带团队成员的习惯，以及反复强调的“我们做不好客户体验就是垃圾”“零售业不能拿来投机”这样的话。
?从万能救火队长到无人零售新兵
李漾每天的工作是由一个接一个的会组成的，但没有人能在他的会上开小差。从运营到商品再到市场，李漾似乎对所有细节都了然于心，会脱口而出某个指标的数据，或者某个业务的对接人。他爱抓住细节抛出问题，然后又立刻成为与会者里第一个想到点子、在白板上涂写一通给出答案的人。
对只有29岁的李漾而言，这种对业务的熟练已是常态。接手便利购之前，他在每日优鲜有“救火队长”的称号，在3年多的时间里做过大客户、校园、物流、客服等14个岗位，几乎对所有条线都有涉及，也习惯了在接手新业务后立马上手并作出成绩。去年下半年，当徐正将便利购业务交给他时，他对接手这个战局焦灼的业务反应出奇的简单——“就是干呗，还能有什么其他的” 。
在所有对外采访和对内沟通里，李漾一遍遍强调着每日优鲜做无人货架并不是在追风口。他说公司要做的是一个颗粒足够细、离消费者足够近，近过超市、便利店、前置仓的新业态。而无论是零售业态的变化，还是移动互联网使用人群比重的增加，都验证着团队对无人零售的判断：“我们不是投机者，是长期做零售看到了这件事的价值。”。
事实证明李漾这番话绝不是说说而已。
刚开始做便利购时，为了不因天天加班而影响家人休息，李漾带着其他两个高管从各自家里搬出来，一起租了个三室一厅的房子。便利购合伙人刘澍就是李漾出租屋里的室友之一，他回忆起那段时间，即使每天很晚到“家”，李漾还是会拉着其他两人讨论业务到天亮。
接手便利购以来，李漾习惯了每两周去一次点位，拉着对方的行政、正在货架前买东西的员工聊天，问他们是否经常用无人货架，便利购又可以再哪些地方做得更好。他说这些交流不仅告诉了他一线业务的细枝末节和待改进的方向，也让他更笃定无人零售的长期价值。
当无人货架行业因为陆续有企业倒闭、转型而被人唱衰时，李漾也有稳定军心的办法。
“别人说不好，他会理性地分析赛道上为什么会有这样的声音，整理出思路和解决办法。”一位便利购的同事回忆道，李漾觉得做无人货架的本质仍是服务客户，并以此要求团队“更加从客户需求出发，扎实做好自己”。
我们也问了李漾如何看待今年以来行业里的变动，他举了一个例子。“这就像我今天是来考奥赛的，我最该做的是想着怎么把卷子考高分，而不是关心第三排的人为什么提前交卷，坐我旁边的人为什么不及格。”不少人会将关注点放在无人货架是线下流量的入口上，但李漾却更看重货架是否能通过好体验吸引用户，他认为一旦放下零售思维，这份试卷无论如何也考不了高分。
李漾的这套逻辑，或许和他最开始的工作经历相关。大学毕业后他选择了回老家新疆种地。当时他意气风发，认为中国的农业有很多提升机会，特别是农业科技化规范化，这些都能给他创造空间。
但在新疆种地并不容易，李漾遇到了很多种植技术的问题，比如红枣授粉的操作不当，造成当年的收成降低很多。这让他意识到，自己在大学和实习期间锻炼出来的能力远远不够，要做一番事业也绝不能只靠一腔热血。“选苗、育苗、怎么种、土壤酸碱度、修枝、施肥……一系列东西，要学习的太多了。”
这也成了李漾做便利购的态度，商品、物流、市场、运营，每个环节都他都不能容忍有半点的马虎和投机取巧。“零售、农业都不是一蹴而就的，你今天给树浇10公斤肥料，它明天不会长出100公斤的枣，而是被烧死。”他说道。
?“要卓越，不要优秀”
在等着和李漾讨论项目进展时，一位员工焦急地搓起了手。他告诉记者，他担心李漾觉得他正在做的项目“不够卓越”。
“卓越”是李漾每天会向员工强调数十次的词语。他将苹果创始人乔布斯、特斯拉创始人马斯克视作“卓越”的典范，也向团队提及小米在执行力上的“卓越”。他告诉员工“优秀”是那种早期发展很快却后劲不足的状态，“卓越”则是先有积累再飞速发展，需要的是人们将每件事都做得拼尽全力、超出预期。而他对团队的要求，正是“要卓越，不要优秀”。
和“卓越”一起被李漾高频挂在嘴边的词还有“撸”和“捶”。“撸”指的是敲定一个项目后，团队要全力以赴将其做好。“捶”则意味着一旦工作没有达到预期，相关员工会受到李漾毫不留情的批评。
在便利购华北区商品负责人刘浩龙的眼里，李漾自己就是这种准则的实践者，他有着超乎寻常的工作精力，便利购创立一年多以来，他几乎每周七天都不休息，有时周六团队加班开会，大家已经露出了疲态，他依然一副很有精神和干劲的样子。后来刘浩龙才发现，李漾只是从来不在整个团队面前展现自己疲惫的那一面，在一次一起抽烟时，刘浩龙第一次听到了这个永动机一样的人说“困死了”“真累”。
长期和李漾共事的人的感受是，他极为强调规则，对重点事项更是颇为看重细节。他会将制定好的计划视作公司的“法律”，对没有按规则执行的事项零容忍。 比如他坚持只让便利购的货架进入员工人数在50人以上的企业，以保证高日销和低盗损率。即使是在多家无人货架企业为求融资疯狂拓点时，他也会将这一指标视作“红线”，要求触线的员工离开——这种做法换来的是，每日优鲜便利购单点营收和点位效率都高于行业平均值不少。
另一条重要的红线则是用户体验。李漾对便利购每个区域的用户投诉、过期商品、及时补货等数据都定下了指标，不但没有达标的区域负责人会被追责，如果主责客户体验的员工未将考核执行到位，李漾也会给出处罚。“我们做不好客户体验就垃圾！”在发现一项事关体验的项目执行太慢后，他怒气冲冲地甩下了这句话。
接手便利购后，李漾胖了不少，他总会抽空将公司的货架货柜从第一层吃到最后一层，来检验选品是否做得足够好。对于那些卖得不理想的商品，他则会从好几个货架上买下它们，让相应的采购将其一一吃掉，再同团队一起反思改进之处。“他们只有两种选择，要么不再采购差品，要么自己被淘汰。”李漾说道。
李漾也正试图将业务的各个环节变得精细化和数据可视化。他认为无人零售终归是零售的一种，可以分拆为人、店、货、仓四个环节。人代表着用户运营，店指的是无人货架货柜的铺设，货指商品，仓则代表整个仓储物流体系。
采访这天，李漾刚用半天时间开会，重新梳理了这四个环节的数据化指标，每个环节从执行过程到最终结果被拆成了十多个数据结果监控看板，他还要求这些数据采用小时报、而非传统日报的方式呈现。“这才是精细化运营，小时盯盘、小时动作，大方向就不会偏。”在李漾的要求下，小时盯盘成为了便利购运营的常态。
?最欣赏稻盛和夫
在便利购里，合伙人刘澍是李漾办公室的同桌，也是和他一起打下天下的好兄弟。他觉得李漾就像《亮剑》里的李云龙，有拼劲有谋略，擅长打硬仗，说话则直言不讳从不拐弯抹角。
但刘澍会觉得李漾有些啰嗦。如果有员工做事方法或者思考逻辑不对，他会叫来那个员工，将那件事为什么要做、该怎么做、为什么该那么做“翻来覆去地讲很多遍”。在刘澍看来，这和李漾雷厉风行、杀伐果断的风格形成了反差。
但这种“啰嗦”到了李漾那里却有另一种解释，他最欣赏的人是日本企业家和管理大师稻盛和夫，因为其能给后辈传道授业解惑，而他希望自己也能通过种种举措给员工带去成长。
无人货架在一年多的时间里经历了起步、爆发和冷却，李漾认为这样一个极新又发展极快的行业正缺人才，他需要拿出更多时间培养内部人才，教给他们做事的思维方式和方法论。
在便利购位于北京酒仙桥的办公室里，坐着数百个员工，李漾认得其中每一个人，甚至能一眼认出谁是刚来的，谁很久没了动静。他说这是工作的必须，因为“愿意跟着干的人都是我的兄弟姐妹”，而只有认识了熟悉了他们，他才能发现人才。
即使再忙，李漾都会每周和重点项目的负责人、或者状态不好的骨干一对一交流，告诉对方做业务、带团队的方法论。刘浩龙刚刚接手华北商品部时，李漾就特地找到他，说“人成就事，事成就人”，让他别有太大压力，并同他梳理了如何管商品、该看哪些重点指标、周会着重讨论什么，以及该怎样招人。“他并没有把自己当老板，什么事情都愿意教你，甚至表格都可以带着你做。”
刘澍印象里的西北人李漾则是个粗中有细的人。有一次，他和李漾在定策略时起了争执，最终李漾按照自己的想法定下方向，但那天凌晨一两点，他又开车到了刘澍家楼下，和他重新解释了自己对那个策略的想法。显然，他不希望白天的争执让刘澍心里有疙瘩。
由于在创业公司工作加班是常事，李漾还想到了员工的家庭是否能理解这种节奏。他会过问起那些常加班的同事家里的状况，甚至提出请同事的家人吃饭大家一起聊聊天。
如今便利购已经成立14个月，李漾正忙着升级精细化运营制度。这家公司从前以职能为中心，将全国每个区域的运营分成了商品、物流、用户、市场四个条线，由四组职责不同的人共同维护。为了优化区域经营能力，如今它将组织架构调整为了“大区制”，由各个大区负责人来统筹区域内的上述四条职能线。
便利购也落地了合伙人制度，由合伙人全权负责某个片区、某几栋楼的点位拓展、维护、补货和盘点。这些合伙人从前可能只是补货员或者采购，如今则要对四条职能线都有足够了解，这要求每个人都必须有所成长。
李漾觉得他到了该下更多功夫辅导区域负责人和合伙人的时候。“这样一调整，每个人都变成了经营者，每个人的挑战都挺大，你得去支持大家，这当然会花掉很多心力，但你必须这么做。”
采访这天，李漾一共开了8个会，合伙人制度的改进也在其中。晚上10点，所有议程结束，他用一种放松的姿态靠在办公椅上，用双手揉了揉眼睛，然后立刻拿起手机回复起待处理的。一旁的白板上，还有他画下的“卓越”发展曲线的痕迹。
他总是告诉员工，优秀和卓越的区别在于，优秀的公司可以干掉某个对手，而卓越的公司足以颠覆一个行业。
